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Estratégia TI

Seis arquétipos de gerentes de projetos ruins

Autor: Phil Simon
Fonte: InformationWeek EUA Publicado em 24 de Outubro de 2013 às 11h32

Saiba identificar cada perfil para evitar que líderes de projetos sejam barreiras para evolução

Na minha carreira como consultor, já me deparei com, pelo menos, seis tipos de gerentes de projeto que faziam tudo errado. O ?sim, senhor? Certos gerentes de projeto temem conflitos e concordam com todas as demandas vindas de clientes internos e gestão sênior. Esses gerentes podem ter background em vendas. Como resultado, estão acostumados a dizer ?sim?. Esses profissionais são geralmente bem intencionados e não tentam, propositalmente, sabotar projetos. Eles querem, apenas, que os clientes estejam satisfeitos e ofereçam referências futuras. Mas ao não confrontar aqueles com expectativas extremamente divergentes, os ?sim, senhor? fazem promessas e assumem compromissos implicitamente que podem colocar em risco projetos inteiros. O microgerente Assim como os ?sim, senhor?, os microgerentes geralmente têm boas intenções e simplesmente querem entender cada passo de um processo ou a natureza de uma questão complexa. No entanto, em um projeto, o gerente não deve fazer o papel do especialista em produto, aplicativo ou tecnologia. Durante o período de desenvolvimento, o consultor nem sempre pode explicar cada faceta complexa para todos, muito menos para o novato, independentemente das melhores intenções. Os microgerentes precisam deixar que os consultores experientes façam seu trabalho. Dependendo do momento, o gerente pode ser obrigado a aceitar uma explicação geral sobre o projeto. Caso o microgerente precise de mais detalhes, ele deve levar o consultor para reuniões com o corpo diretor ou pedir que eles escrevam relatórios de status que ofereçam as informações específicas. O gerente de projeto precisa deixar que os outros respirem; isto é, realizem o trabalho. Funcionários e consultores não podem ser eficientes se tiverem de passar a maior parte do tempo relatando o status de cada passo para o gerente. Isto é ainda mais verdadeiro quando o projeto lida com pontos críticos. O procrastinador Os gerentes que, frequentemente, não entregam o combinado são os piores de todos. No mínimo, eles fazem com que organizações percam prazos de projetos. Os procrastinadores colocam tanto funcionários quanto consultores em uma situação insustentável. Falando pela perspectiva do consultor, é uma situação em que ninguém ganha. O procrastinador geralmente se esquiva do cliente e não entrega os resultados prometidos, como planos de projetos atualizados, documentação ou atualizações de status. Nesses casos, as pessoas perdem o respeito pela empresa de consultoria e pelos consultores individuais, estejam eles contribuindo para o atraso ou não. Os melhores gerentes de projeto sabem quando usar cada ferramenta em seu kit. O sabe-tudo Ninguém pode saber tudo sobre um aplicativo corporativo. Alguns gerentes de projeto têm a mesma formação de consultores técnicos. Assim, eles podem ter a habilidade de responder algumas questões sobre certos problemas relacionados a sistemas. Embora possuir conhecimento para falar com propriedade sobre certos assuntos seja, raramente, um defeito, alguns gerentes de projeto que não envolvem a equipe em pontos críticos, fazem diversas coisas hostis. Por exemplo, eles podem alienar a equipe de consultoria e tornar mais improvável que membros da equipe abordem questões no futuro. Além disso, ao não envolver rotineiramente os especialistas, os sabe-tudo minimizam a contribuição daqueles consultores, fazendo com que, possivelmente, o cliente questione a necessidade de contratar aqueles consultores. A não ser que o consultor tenha sido especificadamente contratado em um papel híbrido de consultor/gerente de projeto, o individuo deve, rotineiramente, envolver a equipe de implementação em todo o projeto. O Poliana Alguns gerentes de projeto novos em projetos de grande escopo ficam em êxtase quando o projeto faz qualquer progresso. Os polianas tendem a levar a abordagem do ?copo meio cheio? para o gerenciamento de projetos. Em vez de avaliarem e lidarem realisticamente com projetos que sofrem com atrasos e orçamento estourado, eles focam em tentar fazer todos se sentirem bem. Neste sentido, eles são como os ?sim, senhora?. O gerente de projeto deve ser capaz de ver as coisas como elas são e não se preocupar em amenizar situações. Parte de ser um gerente de projeto é tomar decisões difíceis. O pessimista O pessimista é o oposto do Poliana. Os pessimistas não conseguem valorizar as vitórias da equipe e seus indivíduos ao encarar e vencer obstáculos consideráveis. Os pessimistas rotineiramente exageram na ênfase do que ainda precisa ser feito e não do que já foi feito. Não se engane. Muitos projetos podem se beneficiar de doses saudáveis de ceticismo e realismo. Às vezes, é necessário colocar funcionalidade e, até mesmo, módulos inteiros no bloco de lapidação. No entanto, tanto consultores quanto funcionários tendem a colocar longas horas em projetos, especialmente durante momentos críticos. Poucas coisas irritam mais uma equipe do que a negatividade pura e simples de um gerente de projetos que não trabalha até altas horas. Os gerentes que constantemente criticam a equipe pelo o que não foi realizado irritam a todos. Comemorar um momento importante não machuca ninguém. Simon diz Às vezes, o gerente de projeto precisa fazer o papel do policial mau, do bom, do psicanalista, do confidente e do advogado do diabo. Outras vezes, eles precisam amaciar o ego de pessoas chave ou usar técnicas de gestão de projeto para levar o projeto em frente. Não existe uma fórmula secreta para gerenciar projetos, mas evite ser um dos arquétipos que descrevi aqui.  
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