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Como a GVT implementou Customer Success antes mesmo dele existir

Roberto Cohen

10/01/2018 às 15h48

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Este artigo está baseado no livro Sobre fibras e gente que comprei no formato Kindle em setembro de 2017, na Amazon, pelo valor de R$ 0,00 (isso mesmo!). Se você é cliente dela, volta e meia vem uma oferta simplesmente irrecusável (pelo menos, pra mim).

Vou pincelar tópicos e excertos do livro (grifados em vermelho) e comparar com minha leitura recente — neste mês — feita do Customer Success — como as empresas inovadoras descobriram que a melhor forma de aumentar a receita é garantir o sucesso dos clientes.

Esta obra também receberá uma avaliação deste despojado bloguista que, sem querer fazer frente aos pastores e profetas do assunto, comentarei os prós e contras do tema, ainda que chovam raios e lagartos sobre minha careca.

Cabe destacar que é um livro muito bem escrito.

Do Customer Success

Em minha nada humilde opinião, Customer Success é um apanhado de ideias já existentes (nada se cria, tudo se transforma) muito bem adaptadas para o momento atual de negócios, o de assinaturas (em especial SaaS).

Você paga uns pila por mês e recebe serviço/acesso/produto ou coisas parecidas como:

  • Netflix
  • Tempo de uso de veículo
  • Acesso ao software na nuvem
  • Permissão de leitura do jornal digital ou físico
  • Recebimento de cartuchos de barba/cerveja/vinho
  • Disponibilidade de internet ou telefonia
  • Os mais antigos hão de recordar o memorável Círculo do Livro que oferecia um livro mensal por uma grana também mensal

Ele, o Customer Success, surgiu de forma organizada em 2005 quando David Dempsey da empresa Salesforce (essa mesma do escândalo tupiniquim do Negão do Whatsapp) chacoalhou o encontro anual da empresa destacando que muito mais importante que realizar novas vendas era garantir a renovação das assinaturas já vendidas e para isso era obrigatório pensarem no cliente.

Mais especificamente no sucesso do mesmo no uso do Salesforce. Caso contrário ele não usaria mais, tampouco renovaria o contrato.

Não é mais possível resmungar que o usuário que não sabe usar a ferramenta e simplesmente culpá-lo pelos erros.

O movimento deve ser o contrário: garantir que ele saiba usar o produto para assegurar a renovação do contrato.

Vale o que dizia tio Gates no livro A empresa na velocidade do pensamento:

Seus clientes mais insatisfeitos são sua maior fonte de aprendizado“.

Da GVT

A Global Village Telecom foi uma empreitada de dois israelenses no Brazil: Amos Genish e Shaul Shani.

Fundada em 1999 para ser uma empresa-espelho a uma grande operadora regional (coisas malucas inventadas na época para dar mais competitividade ao setor e que, vejam só, funcionou), saiu do zero e se tornou a empresa queridinha dos clientes. E dos investidores.

E minha predileta também, pois eu adorava seus serviços e o seu atendimento. Como tudo que é bom dura pouco, foi vendida em 2015 para a Telefónica.

Tristeza. Saudades.

OK, como ela chegou lá?

O desafio, então, era descobrir onde estavam os clientes com possibilidade de pagar mais.

Em vez de começar a operar com os mesmos clientes das grandes empresas da época, foi catar aqueles que dessem um bom retorno.

Lembram do livro O oceano azul: “A única maneira de derrotar a concorrência é parar de tentar derrotar a concorrência.

A GVT selecionou as classes A e B e o mercado corporativo.

Tem um lance curioso no Customer Success — vou chamá-lo assim, já que virou um rótulo desta nova onda. Aliás, não se ofendam por escrevo “onda”. Afinal, já passaram ITIL, COBIT, JIT e tantas outras que benefícios trouxeram.

O singular numa das expressões do CS é a importância de impedir a área comercial de realizar vendas para certos clientes. Isto por que eles só trarão prejuízos para a operação e não serão lucrativos.

Voltando… Quando eu provoco os especialistas de CS/ITIL/… e o faço de alguma forma irônica, não é para ofendê-los. Mas para encucarem e absorverem o cerne do conhecimento embutido na “prática” ou “metodologia”.

Um dia ela se mostrará ultrapassada, mas vocês terão introjetado aquilo que é mais importante dela.

No call center da companhia, Amos Genish ouve conversa de operadora com cliente. A prática do CEO da GVT de ir a campo deu origem ao programa Expedição Cliente, em que grupos de executivos da empresa se dedicam durante um dia a atividades da linha de frente das operações, como vendas, instalação e atendimento.

Expedição Cliente era o nome.

Algo parecido era o que fazia Abilio Diniz ao levar a diretoria do Pão de Açúcar a lojas semanalmente para saírem da cúpula de cristal (ou é marfim?).

Algo que o Nubank fez aqui (não sei se foi uma iniciativa curta feito coice de porco ou se tornou um programa).

Você é dono de uma empresa de telecomunicações?

Sente a bunda na central de suporte; noutro dia suba num poste e veja se o cabo de fibra ótica ainda está lá e como ficou afixado; instale um modem na casa do cliente. Você terá um milhão de insights.

Eu tenho quando lavo louças em casa. Já transformei a cozinha e aumentei a produtividade, hahaha.

E policio tenazmente quem não coloca água no copo ou prato depois que os usa.

De um lado, uma forte cultura militar e israelense, marcada por transparência, ausência de rodeios e estímulo à participação e manifestação de opinião em todos os níveis hierárquicos, evidentemente com comprometimento com os resultados. De outro, uma cultura brasileira, de caráter mais sentimental e emotivo, o zelo pela hierarquia, o receio de falar a verdade de forma direta demais.

Baaaaaaah!

E o que dizer das multinacionais estrangeiras — pegue uma alemã, por exemplo — quando o supervisor vem ao Brazil e precisa dar trezentas voltas na equipe até dizer que não gostou de algo e que precisam reformular? Quanto desperdício de tempo e paciência.

Se faz de forma direta, há um constrangimento, uma mágoa suspensa, um clima pesado feito pai que descobre que filho arranhou o carro.

Outro ponto a destrinchar:

Comprometimento com resultados: quantas áreas de suporte técnico sabem os resultados que se esperam dela? Arrisco: 10%. Resultados objetivos e medíveis, não vulgaridades como “excelência no atendimento”, “reduzir o backlog” e tudo o mais.

A GVT foi na contramão (do outsourcing, modismo da época de 1990). Entendendo que o call center é, em geral, a primeira oportunidade de o cliente contatar a empresa, não faria sentido, naquela ocasião, que os atendentes fossem estranhos ao negócio. Pelo contrário, deveriam usar o crachá da empresa, sentir-se parte do negócio, ter orgulho de trabalhar lá, tomar para si a responsabilidade pela satisfação do usuário. Assim, decidiu-se ter um call center próprio, até por questão de coerência.

Certo, Mansur, certo. Você não esquece, né?

Eu nunca sou o mesmo Roberto com o passar do tempo; por que você haveria de me cobrar coerência de duas ou mais pessoas diferentes no mesmo corpo?

Terceirização no atendimento ao usuário é uma roubada.

Menos pra quem faz, claro.

Por que isso? Por que as pessoas, como escrito acima, não são do negócio.

Não se importam (muito). Não têm por que sugerir melhorias, aperfeiçoamentos do lado de cá e de lá.

Se o negócio quebrar (uma construtora), serão realocadas para outro (um tribunal de justiça) onde a empresa venceu uma licitação e assim doravante.

Em outra ocasião, uma cliente ligou indignada porque sua fatura não chegava e ela iria cancelar o serviço. A atendente perguntou: “Se entregarmos a fatura ainda hoje, a senhora continua com a gente?” A usuária pagou para ver e topou. A funcionária avisou a supervisora, que pegou o próprio carro e foi à casa da cliente entregar a conta em mãos. Entre lisonjeada e incrédula, a senhora ligou novamente para agradecer. E a GVT corrigiu o endereço da cliente nos sistemas para não precisar de tanto esforço em entregas futuras.

Oh… A GVT dava uma de Zappos já naquela época.

Mas se ler direito o livro que recomendei — Sobre fibras e gente —  perceberá que isso não podia acontecer sempre. Era uma falha e elas deveriam ser corrigidas, ao contrário dos exemplos clássicos e pouco realistas, na minha opinião, sob a ótica de uma disciplina financeira, de Customer Success onde reina uma superabundância de graciosidades e gentilezas: ficar meia hora conversando com o cliente ou outras como esta:

Mãe perde bebê e loja de móveis devolve dinheiro gasto

Será que toda mãe que tiver um problema (e não quero ironizar sobre isso, pois torço por um netinho há anos), a empresa tomará o mesmo comportamento? Ou enxergou uma oportunidade de marketing? Ou realmente é o procedimento padrão da empresa? Ou…

Não estou zombando do que fez a empresa. Pelo contrário: achei show, espetacular.

Mas é preciso ser cético e imaginar se financeiramente será possível manter essa forma de atuar sempre que uma intercorrência acontecer.

Aliás, escapando do politicamente correto que asfixia o mundo, amei essa notícia:

Catherine Deneuve defende que “liberdade de assediar é indispensável à liberdade sexual”

Sei lá qual será a repercussão, mas proibir até o flerte tá demais (veja a capa da última revista Veja e o pânico gerado)!

Ainda bem que essa francesa espetacular e seu grupo estão sendo um contraponto ao movimento antiassédio (easy, girl: sou contra também o assédio sexual, mas leia a reportagem e compreenderá melhor o que escrevi).

O objetivo era ampliar a receita média por usuário (ou, no jargão da área, ARPU – average revenue per user –, definida pela receita total dividida pelo número de assinantes), estimulando clientes exclusivamente de telefonia a migrarem para os serviços de banda larga.

A la guasca, mas esse artigo tá mais comprido que esperança de pobre!

Customer Success tem outro nome para ARPU: RRA (Receita Recorrente Anual).

A ideia é sempre a mesma: como garantir; como aumentar o “ticket médio”; como aumentar o volume global.

E isso só é alcançado com clientes satisfeitos com nosso serviço, produto, sei lá o quê…

Após muitos cálculos, a GVT constatou que muito do custo com visitas técnicas estava associado não ao serviço de banda larga, mas à manutenção do modem do usuário, muitas vezes de baixa qualidade. Passou, então, a comprar modems de boa qualidade em grande quantidade (para diminuir o custo unitário) e disponibilizá-los sem custo adicional aos usuários, na compra de velocidades de 10 Mbps ou superiores.

Com a iniciativa, a percepção de qualidade da GVT subiu – já que o serviço necessitava de menos manutenção –, a empresa economizou dinheiro com a redução de visitas técnicas e diminuiu o número de chamadas ao call center, bem como a complexidade do trabalho para os instaladores, que antes tinham de ser treinados para resolver problemas em dezenas de modems.

Vou encerrar por aqui por que o texto está ficando longo e preciso ir ver o meu café na chaleira, mas…

Tecnologia ótima economiza custos futuros. Comprar e instalar porcaria garante custos futuros.

Meu chapa: por que manter tantos estagiários no suporte técnico? Por que não profissionais competentes e bem pagos, o que provavelmente é bem mais compensador financeiramente do que ter o triplo de estagiários ou profissionais mal pagos sempre à cata de outro emprego que ofereça mais R$ 100 a mais?

Recado final, mas quente que amor de parente

OK, queridos. O ano começou.

E já tem curso aberto de GESTÃO DE SERVIÇOS PARA HELP DESK E SERVICE DESK com o tio Roberto Cohen nos dias 28/02, 01-02/03 em Sampa.

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Abrazon

EL CO

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