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Qual o maior problema no atendimento ao usuário?

Roberto Cohen

23/08/2017 às 20h24

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Como aperfeiçoar o comportamento e resolver problemas dentro do centro de suporte

Qual, não achou que lhe entregaria a resposta, não é?

Na verdade, este é um exercício que faço com os analistas de Help Desk e Service Desk quando sou contratado para cursos in-company.

Peço a todos os participantes que escrevam, do seu ponto de vista, qual o problema (conjugação no singular) em uma folha de papel; que não coloquem seu nome, dobrem a mesma e a depositem numa cesta.

Do contexto

É generalizada a concepção (trata-se mais uma crença) de que os gestores devem resolver os problemas. Todos. Quando muito, abram mão (deleguem) para seu braço direito encaminhar algumas coisas menos importantes.

A centralização das soluções é exagerada. Oriunda, obviamente, de nosso estilo hierárquico de administrar.

Quem já estudou cientificamente grupos sabe da teoria de Bion sobre essa questão, em que o líder encarna uma expectativa messiânica (aquela que nunca chega) para resolver os problemas do mundo. E o grupo nada faz, nem se mexe, pois é tudo com o gestor, o messias.

OK, OK, existem centros de suporte que são exceções.

Aqueles ambientes que empoderam os analistas de suporte e permitem que ajam conforme desejam (individualmente ou em grupo). Mas é raro, até por que se trata do r* do gestor se alguma coisa der errada. Então se esforça para canalizar tudo para ele com o intuito de evitar erros e falhas.

Só que se comportando assim, as coisas demoram para acontecer. Providências que precisavam ser encaminhadas logo de uma vez ficam na caixa de entrada do mesmo esperando um longo tempo de decisão.

Consequências da centralização

Comportamento que é uma m*, pois o backlog cresce assustadoramente.

E tem uma consequência ainda mais funesta: como o gestor monopoliza as decisões, o pessoal apresenta menos sugestões de melhorias até alcançar um estado de letargia completa (claro, sempre tem um novato que ainda não compreendeu a cultura organizacional e fica apontando ideias, mas ele logo, logo será silenciado).

Voltando ao exercício

Daí que o gestor também participa deste exercício. Pra ele ver que o grupo pode e deve dar sugestões.

O que sempre explico é: os problemas depositados (e lidos) na cesta incomodam a todos. E se ficarem esperando o gestor resolver, continuarão a acossar a tranquilidade e atormentar suas vidas cotidianas!

Brotam dezenas de problemas. Quase sempre os mesmos.

— O usuário não sabe se explicar. Não sabe informar o problema que tem. É todo atrapalhado ao indicar o que está acontecendo.” E assim por diante.

Sobre este tópico conto uma história para eles.

Minha sogra de 80 anos passou a usar internet. gMail. UOL. Essas tralhas todas. E quando ela não consegue abrir o facebook, bate um pânico.

Não adianta o atendente de suporte esperar que ela diga que “— Fiz um ping com o servidor de internet de vocês e…“.

Ela jamais dirá isso. Por isso exijo que os técnicos que assumam o compromisso de resolver o assunto. Saibam que será sempre assim, mas deem ideias de como amenizar tal situação.

Em um curso alguém disse que minha sogra poderia executar um programa especial que testa tudo, desde a conexão até os nós de internet para chegar em algum lugar. Ótimo!

Outro disse que seria bom ter um script na base de conhecimento que pudesse fazer  um passo a passo com ela para evitar esquecer algo importante.

Excelente!!

Indubitavelmente (ualaaaaaa, esplêndida palavra essa, um adjetivo que significa “algo não pode ser objeto de dúvida” acrescentado do advérbio “-mente”) produz uma catarse coletiva no grupo.

Gestor inteligente

E o gestor que utiliza esse exercício (eu recomendo) é esperto. Por que passa a contar com a inteligência coletiva (ainda que alguns demonstrem essa ser um tanto reduzida, mas o lucro sempre é certo em termos de ideias).

Mais do que direcionar o debate para resmungos e reclamações é sobre tomar atitudes proativas.

Indo além: não se trata de conhecer os problemas, mas de resolvê-los. Amenizá-los se não for possível a primeira opção. Mitigar (tornar mais brando, suave).

Claro que a presença do gestor pode tornar o grupo menos corajoso (“— A culpa é sua se não temos os computadores que desejamos, o software que isso, que aquilo…”). Ele que defronte seus subordinados (não confundir com afronte) e provoque-os até que as revelações mais profundas apareçam.

A técnica Toyota aqui vem bem. Ao ouvir uma explicação, pedir o por quê dela e assim sucessivamente (uns seis desses já está bom).

Exemplo:

— Nosso usuário não sabe nada de informática.

Por que vocês acham isso?

— Por que ele não se preocupa em aprender.

Por que ele não se preocupa em aprender?

— Por que ele sabe que ligando para cá a gente diz como fazer tudo.

Por que a gente diz tudo para ele, evitando que se esforce em aprender?

— Por que nosso chefe manda ajudá-lo ao máximo…

Por que isso é um problema?

— Por que acabamos fazendo coisas que não estamos capacitados para isso.

E assim vai até que vocês organizem soluções para estes problemas.

Obviamente eu não vou responder as questões pendentes, pois cabe a você, gestor, organizar seu time para encontrar as melhores maneiras que mais colaboram para aplacar os problemas e, principalmente, aplacar o sofrimento do grupo com essa situação ansiogênica (que gera ansiedade): esperar que os problemas se resolvam sozinhos ou que o gestor faça isso.

Desenvolver seu grupo é muito melhor do que liderar.

Tornar-se um líder virou coisa da moda há algum tempo, cujo foco é muito mais no gestor do que no grupo, como se ele tivesse condições de se tornar um Tite — treinador da seleção brasileira e que encaminhou uma série invicta de vitórias depois de pagar o time quase sendo despachado do Mundial — do dia para a noite.

Aliás, essa é a ilusão que produz muito dinheiro a todos que fornecem cursos de liderança: a ideia de que tudo concentra-se no gestor.

— Seja um líder melhor, seja isso, seja aquilo. Como fazer seus liderados seguirem suas orientações. Como ser alguém servidor. Como ser alguém…

Mas desprezam o investimento no grupo. No time.

Vale o que dizia Peter Drucker:

Ao que me parece, os líderes que trabalham da maneira mais eficiente nunca dizem “eu”. E isso não porque tenham se exercitado para nunca dizer “eu”. Eles não pensam “eu”. Pensam “nós”, pensam “equipe”. Compreendem que seu trabalho é fazer a equipe funcionar. Aceitam a responsabilidade e não se esquivam, mas o mérito vai para o “nós”.

Afff…

Beijos, estou indo a Recife.

Ora pois, em Porto Alegre a previsão é calor e tempo bom.

Em Recife… Chuva, hahahaha.

Abrazon

EL Cohen

PS: Abri turma do curso de Gestão de Serviços para Help Desk e Service Desk em São Paulo, no final de outubro.

Chega lá e se inscreva!

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