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Visão digital de Márcio Schettini, diretor-geral de Varejo do Itaú

Paulo Santana

19/10/2017 às 14h24

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Executivo de negócios reconhecido e respeitado pelo mercado por entregar resultado em todas as áreas pelas quais passou, Márcio Schettini é o atual diretor-geral de Varejo do Itaú Unibanco. Ele foi o principal maestro pela renovação das estruturas de tecnologia e operações do banco, que passaram a ser mais orientadas a negócios e centradas no cliente, no período em que esteve a frente da diretoria de Tecnologia, Operações e Eficiência.

Apesar do termo “transformação digital” ser usado com muita frequência, o seu significado é diferente para diferentes organizações. Para você, o que significa transformação digital?

S: A minha interpretação sobre transformação digital vai além da forma com que a empresa desenvolve projetos, soluções, produtos e serviços para clientes. Muitas vezes, as pessoas tendem a achar que é isso. Também não significa apenas disponibilizar um canal de interface digital com o cliente, mas sim ter um novo tipo de atitude, governança e entendimento em relação ao uso de tecnologia de forma bastante pragmática por toda a organização.

O que nós nos deparamos nestes últimos anos, visitando e conhecendo empresas que se destacaram por nascerem essencialmente de forma digital, foi a maneira com que a tecnologia vem sendo gerenciada e que tipo de governança se tem em relação à tecnologia.

A tecnologia deixa de ser uma responsabilidade ou um atributo de um determinado departamento e passa a ser incorporada a praticamente todas as competências, práticas e áreas de uma determinada organização. Então, quando você pensa na busca de uma solução para um problema, quando pensa em redesenhar um processo e criar uma solução para o cliente, de ponta a ponta, você pensa nessa solução sendo desenvolvida por meio de soluções e ferramentas digitais.

Isso significa uma governança diferente, em que as instituições precisam entender profundamente de tecnologia. E quem é de tecnologia tem que estar muito próximo do usuário, aceitando e entendendo que todo direcionamento tem que ser feito através do usuário.

 

Para ter sucesso nas iniciativas digitais, é fundamental alinhar as prioridades e estratégias do departamento de TI com as unidades de negócios, mas essa relação é usualmente tensa. Como construir uma relação próxima entre negócios e tecnologia?

S: Primeiro, é importante garantir proximidade física entre as áreas por meio de participação em fóruns e compartilhamento de conhecimento. Você não consegue ter proximidade se não compartilha conhecimento. Para isso, é necessária a capacitação de profissionais de negócios para entender de tecnologia. E não é entender do ponto de vista ferramental apenas, mas de processo de desenvolvimento, o passo a passo, como se dá a busca de determinada solução por meio do uso de ferramentas tecnológicas. Ao mesmo tempo, você precisa aproximar as equipes de tecnologia das equipes de negócios e, se possível, fazer com que elas convivam no mesmo ambiente físico, que tenham incentivos, metas e acompanhamentos unificados. Só assim de fato você consegue ter esse alinhamento.

É fundamental um direcionamento e suporte muito fortes da alta liderança. Se você não tiver a alta liderança orientando os dois lados para que no final eles se tornem um grupo só, naturalmente essa tensão não vai acabar. O importante, muitas vezes, é saber que o que é reconhecido como estratégico, vital, prioritário e relevante para determinada área não necessariamente é para a organização toda. Então, cabe ao líder, ao principal executivo da organização e ao primeiro nível da liderança ter esse nível de entendimento.

 

Como você convenceria um CEO a iniciar a transformação digital em sua empresa?

S: Primeiro, visitar organizações e empresas que já tenham feito isso de maneira bem-sucedida. Empresas que nasceram assim, empresas que se transformaram numa organização mais rápida, mais inteligente, mais leve, nas quais convivem infraestruturas de processamento de sistemas legados com infraestruturas e soluções de arquitetura mais leves. Além de visitar empresas que estão passando por esse processo e não terminaram ainda.

Nada como você viver e presenciar isso de maneira próxima e, se possível, acompanhado do seu primeiro nível de report. Nós, por exemplo, fizemos isso. Foi importante para todos nós aqui fazer com que esse nível de interação se desse de forma conjunta entre o principal executivo da organização e seus principais reports diretos para que não houvesse nenhum tipo de diferença na leitura e na interpretação.

 

Se você estivesse aconselhando um CEO na contratação de um novo executivo com responsabilidade por todos os aspectos do negócio digital, qual conjunto de habilidades você consideraria ser o mais importante para esse papel.

S: Eu costumo dizer que contratamos as pessoas olhando o currículo e as competências técnicas; da mesma forma que desligamos olhando tudo aquilo que a gente não consegue enxergar no currículo, que tem a ver com a dinâmica emocional e comportamental.

Por mais que às vezes nos encantemos com profissionais que têm currículos excepcionais do ponto de vista de vivência, a questão cultural fala muito mais forte do que capacitação técnica. Capacitação técnica você ensina. É muito fácil você pegar uma equipe de executivos da própria casa e investir para que eles ganhem essas habilidades, mas sabendo que eles já possuem um entendimento muito claro da cultura organizacional da qual esse CEO é parte.

O meu primeiro conselho é: tente identificar dentro da sua própria organização pessoas que possam ser treinadas e capacitadas nesse novo tipo de dinâmica, de gestão e nessa nova governança, em vez de ir atrás de especialistas que tenham base técnica, porque, de novo, isso você pode ensinar às pessoas com mais potencial dentro de casa.

 

O número de empresas com executivos dedicados a liderar a transformação digital ainda é pequeno, mas triplicou nos últimos dois anos. Qual a sua opinião sobre a criação do cargo Chief Digital Officer (CDO)?

S: Depende do que se define como Chief Digital Officer. Para muitas empresas, essa função é dada a quem vai construir canais de comunicação externos com os clientes, o que na realidade acaba se traduzindo numa diretoria e numa divisão de canais. Para outras empresas, isso significa uma agenda na qual haverá uma transformação na arquitetura tecnológica da empresa. Para outras ainda, isso significa uma renomeação de uma função já existente, que pode ser de produtos, de canais, até de uma divisão inteira de negócios. Isso eu acho que varia muito. Cada vez mais, eu me convenço de que essa responsabilidade, essa capacitação, tem que ter um ponto focal dentro da organização, com um líder que funcione mais ou menos como um síndico que possua uma grande biblioteca de práticas. E, através desse líder, novas soluções são conhecidas e trazidas para dentro da organização. Assim, rapidamente essas competências são compartilhadas e disseminadas, fazendo com que todos sejam preparados para trabalhar de uma maneira diferente, com conhecimentos que até então não tinham.

Essa função de CDO varia de empresa para empresa, mas eu tendo a vê-la como uma função muito mais de fomento, propagação e de multiplicação do que simplesmente alguém que vai começar uma divisão ou uma atividade isolada na organização, já que a chance de você obter sucesso a partir daí se reduz bastante.

 

Qual impacto a transformação digital tem na liderança executiva? Como a liderança mudará nos próximos anos através da transformação digital?

S: Acho que o primeiro impacto é entendimento e reconhecimento de que essa transformação fará com que cada vez mais o cliente tenha opções. Se a organização não tiver sensibilidade e capacidade para ler as reais necessidades dos clientes, os clientes vão se resolver usando alternativas que não a da sua organização. Então, é muito importante entender que hoje o cliente tem mais poder do que tinha antes, assim como os colaboradores de uma empresa. Hoje, o colaborador tem uma visão muito menos apegada à organização. Ele quer liberdade, flexibilidade e transparência. Nós precisamos conectar esse novo comportamento dos clientes com uma nova geração de colaboradores, delegando através de políticas claras e dando alçadas para que, a partir de uma determinada liberdade, coisas sejam criadas. Isso é algo que tenderá a se intensificar cada vez mais, porque é assim que os consumidores e colaboradores das empresas vão agir daqui para a frente.

 

 

Paulo Santana, professor e coordenador do curso de MBA Digital Business da FIAP

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